疫情期间远程办公，引发企业大后台管理困境

疫情是一个放大镜，把企业后台运营效率对业务的影响扩大了。据有关报道，近两亿人在疫情期间采用远程办公。在线沟通协作和管理工具的有效性经历综合性大考。

以一个前线业务人员为例，如果公司IT配备的电脑、手机、网络、VPN等无法让他远程及时处理工作，或当他需要公司财务、人力、法务等职能提供后台支持时，发现无法远程完成，或要一两天时间才能完成，这影响的不仅是业务人员对客户服务的效率，同时更影响他短期工作情绪和长期工作敬业度。

以上问题说明企业职能数字化仍存在短板，企业应从基础设施改善角度自我反省。然而，当所有后台职能都完成“数字化”改造，具备完善先进的系统后，为何我们还是无法体会“无缝链接”的后台服务？再以上文的前线业务人员为例，他在谈到后台部门时，第一感觉是流程多、管控严、不懂业务、一件事情要跑多个“衙门”，每个“衙门”给出的拒绝理由都很有道理，但鲜少站在业务的角度给出综合意见，指出一条各方要求都能满足的光（微）明（暗）大（小）道（路）。

在今天这个竞争激烈的社会，充满活力的企业往往能以客户为中心拉通市场、销售、采购、供应链等前中台部门；与此同时，企业活力的快速削减，则伴随大企业病的出现，症状之一就是后台服务部门，仍然从单一职能（比如财务、HR等）出发，封闭地在本职能内谈数字化、谈流程再造，而没有相互集成，成为集成内部服务平台 (Integrated Business Services, IBS)。

集成内部服务转型的需求，其实一直存在。根据普华永道全球CEO调研结果显示，企业在后台职能上面临相似的挑战，而CEO们也越来越看重后台部门的运营成本和效能，而且，他们对各职能部门迎接新趋势的准备程度并不满意。

建设内部服务平台，关键在于四个集成

后台集成在技术层面早已能支持，随着5G技术的推广，信息交流更是变得无处不在，实时触达。但为什么很多企业在当下仍然面临远程办公或正常数字化办公场景下的沟通不畅、协同不力、效率不高？

我们认为，这主要还在于数字化技术需要更好地集成于业务管理和流程，实现随时随地高效沟通，实现服务客户对管理流程的无缝接入，实现人力、财务、IT、后勤等部门间的集成，实现对后台业务的弹性赋能。

我们建议结合此次疫情暴露出的问题和短板，打造一个IBS，为前端业务提供平台化服务，对前端赋能，使其无后顾之忧地为企业“冲锋陷阵”，是实现这种集成的重要手段，不仅能够帮助企业节省成本，提升效率，还能够更好地推进战略和鼓励创新。成功建设IBS， 我们认为有四大关键集成点。

1. 集成综合职能，兼顾标准化和“弹性赋能”

IBS本质上是一个跨职能的服务平台，涵盖财务、人力资源、IT、行政、法务、客服、采购等职能。这些职能还将继续以现有的部门设置存在，但是，在他们与业务和员工之间，要增加一个“服务目录层”。这个“服务目录层”可以是一个数字化的界面，也可以是一个单独的部门，利用数字化工具，配合业务和员工，根据他们的需要选择服务。类似大家去医院时，首先面对的是清晰指引的“科室清单”和一个百答不厌的“护士分诊台”。

“服务目录”所提供的，以单一或几个职能所能够满足的基础服务为主，比如：HR出具收入证明、启动一个新员工的入职手续等，这些往往通过共享中心就可以提供；在此基础上，可以逐渐加入企业业务运营中复杂的需求，比如：新开办公室、并购一个公司并完成交割和初步整合、疫情期间在保证业绩目标的同时，怎么确保员工健康和工作效率等。这些复杂的需求，就需要通过整合流程，推动跨职能协同，启用数字化手段大幅提升效率，从而优化人力结构和配置，将可远程进行的标准化流程节点纳入数字化大后台，定义相关的流程切分界面及服务水平。

这样的调整，一方面可以推动后台职能部门预判业务可能提出的复杂需求，提前形成跨职能合作团队和机制，以保证快速响应；另一方面，也可以反向推动业务对自身需求的明确和规划，从而逐步扩大后台服务范围和效率。

随着业务流程的标准化和端到端覆盖，整个大后台的组织，也可以逐步从按职能分，转变为按照服务交付方式进行整合：经常被调用的跨职能服务小组，慢慢可能固化成一个稳定组织；同时，上面所提到的“护士分诊台”，也将持续地将服务过程中发现的需求和问题，解读成可落地执行的流程、组织、系统方案，持续优化提升。

IBS的另一好处，是该平台承载的不只是流程的高效流转，更是一个企业级的数据中心，可以逐步整合内外部数据，形成数据生态，支持实时管理决策。

比如一家美股上市的零售企业，在建立了IBS以后，仅需20名财务人员即可处理超过4500家门店的业务；再比如一家港股上市的快速消费品企业，同样建立了IBS，后台职能人员减少将近300人，收益显著，并且随着自动化技术的应用，后台人均服务能力还在不断上升。

在IBS的建设和运营过程中，需遵循“一切管理都是为经营服务”的原则，平衡标准化和差异化，使其提供的服务更好地助力业务的发展。它的建设是一个分阶段推进的过程，随着成熟度的不断提高，效率提升空间越大，和业务的契合度也越高。

2. 集成业务，识别服务对象和优先级

强调对业务的服务意识是所有企业运营IBS时的普遍要求，但是IBS面向不同的人：公司领导、业务主管、普通员工，他们提出不同要求的时候，IBS不能都满足。所以强调服务意识的关键，是分清在不同场合，几方诉求的差异，找到优先级和共同点。

比如某零售行业的客户，在设计HR职能应该提供的服务时，就先进行了人群的分类，以领导力发展服务为例，首先明确了服务的对象涉及公司高管和关键员工两大类，分别从两类员工的角度了解彼此的诉求，然后通过不断的研讨确认了最最重要的几大诉求，作为打造的重点服务（如下图所示）。

同时，从服务对象的诉求出发，也自然做到了系统的跨模块整合，比如组织岗位模块的关键岗位信息，链接到绩效管理系统、领导力发展系统、和招聘系统，不再出现每个独立模块各成体系的“烟囱式系统”。

      图示：案例分享 —— 某零售客户在设计“领导力发展”服务时对客户需求的理解和优先排序

和上述客户的做法相反，大量企业上线后台系统时，对每项服务的客户定义不够清晰，对每类客户最关注的点也较为模糊，这样设计出来的服务，只从自身职能角度出发，运作一个流程，而丧失了“服务”最真正的价值，从而导致上线效果不佳，或系统功能使用率低。

3. 集成体验让用户从“不得不用”变为“愿意用”

通过“服务”的方式达到“管控”的目的，实现“服务”和“管控”的平衡，毫无疑问这将达成企业与员工“双赢”的局面。从员工角度，如果无需费时费力粘贴发票和填写报销单；可语音查询酒店预定情况；使用手机就可获取需要的企业内部信息……体验会不会很好？

图像识别技术、视频会议系统、电子影像档案管理、移动端等信息化手段可以帮助信息及时、快速、便捷地传递，打破地域的限制，实现跨职能远程、高效协同；RPA/AI等新兴技术的应用，也使得原本需要投入较多人力的交易性活动可以自动执行，大大提高流程效率和流程质量，对于用户来说体验也会得到明显提升。

比如，一家著名的世界级服务机构，建立了企业内部的移动应用商店。员工可以自主在手机上对企业应用进行安装和更新，其中包括费用报销、工资查询、管理仪表盘、团队绩效管理、一站式审批、人事管理、VPN、在线会议、企业移动端门户、在线培训、企业关怀、企业论坛、项目管理等等。

通过用户体验卓越的数字化平台，寓“管控”于“服务”，是IBS和数字化带给企业的福利，但在实际操作中较难实现。究其原因，当后台职能没有进行集成的时候，每个职能都只会从自我角度出发，在管控和服务两个角色之间找到平衡。当一项工作只涉及到自我职能范围时，我们都会把服务角色发挥得淋漓尽致；但一旦某项工作要求跨职能合作，我们的管控思维就占据了主动，没有集成的情况下，职能的本位主义将处处存在；而IBS的目的，就是要弱化这种弊端，将本位主义对业务的影响降到最小。

     图示：以财务职能为例，管控和服务之间的平衡

4. 集成管理变革，最大化数字化带来的回报

IBS提升了公司领导、业务主管、普通员工、后台职能同事的工作效率，他们可以有精力投入到更重要的事情中去，工作动力和创新力也会更好。但是这样的转变不会随着平台的上线而自动形成，根据普华永道数字化IQ调研，63%的参与者认为数字化推行不顺利最主要的原因是没有一个具备相应数字化能力的团队，也就是员工的理念、思维、技能和工作方式没有跟着转变。

所以IBS不是单纯的流程和技术项目，而是利用流程和技术，帮助企业实现架构、人员能力和效率的升级。这是一个变革管理的过程，我们认为一套完整的、理想的变革管理，不是市场上普遍理解的狭义的变革沟通管理，而是包含十个要素的“集成变革管理”（如图）。其中最重要的是：需建立一个跨职能的项目团队，从整体上确保后台服务对业务的支撑、确保跨职能的流程和技术集成、以及组织和人才的联动；关键领导团队，需要对大后台转型的愿景、目标以及优先级形成共识；评估团队对变革的准备度，制定相应的沟通和推广执行计划；让员工看到自己的新职责和新机会，形成对新技能的学习动力，并给与充分的赋能和培训。

深谋远虑的企业应该审时度势，转“危”为机，加速推动转型升级、数字化及创新等战略性举措。希望企业能够开启转型的道路：积极应对、调整战略、加速转型。